Durch das "Tal der Tränen"

Wir alle lieben grundsätzlich Beständigkeit und insbesondere Kontrollierbarkeit. Selbst diejenigen, die ab und zu Spaß an einer Challenge haben, suchen sich diese selbst aus.

Wenn der Arbeitgeber ein Change Projekt startet, ist das aber nicht der Fall. Übrigens machen die Unternehmen so etwas meist auch nicht ganz freiwillig, sie unterliegen Markt- und Innovationszwängen. Werden wir in eine solche „verordnete Veränderung“ hineingezwungen, löst das Anpassungsvorgänge aus, sowohl auf der Verhaltens-, als auch auf der emotionalen Ebene. Diese will ich mit diesem Artikel beschreiben und erklären.

Herr Koska wusste, hier würde kein Stein auf dem anderen bleiben. Als langjähriger Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebs der metallverarbeitenden Industrie war er Krisen gewöhnt. Doch nun würde ein Umbruch kommen. Der alte Inhaber hatte sich zur Ruhe gesetzt und den Betrieb verkauft, an einen Mitbewerber aus der Region, einen mit ausländischen Investoren. Das Gute daran war, dass alle 68 Arbeitnehmer weiter gebraucht würden. Die Herausforderung allerdings: nicht jeder in seinem angestammten Arbeitsbereich, und auch nicht jeder hier am Standort. Dennoch war das Verhandlungsergebnis in seinen Augen gut, denn es brachte mindestens mittelfristig einige Sicherheit.

Das ist eine realistische Betrachtung. Jedoch regiert selten jemand von Anfang an so rational, auch auf Managementebene. Eher überwiegen die emotionalen Reaktionen, wenn wir mit einer gravierenden Veränderung konfrontiert werden, die negative Auswirkungen auf uns hat.

Solche Emotionen können sowohl offensichtlich wie auch verdeckt sein. Eine betroffene Person kann zornig reagieren, eine andere am Boden zerstört, eine dritte scheinbar cool. Jemand, der sehr ruhig erscheint, kann durchaus darunter zutiefst betroffen und aufgewühlt sein.

So war es auch bei Herrn Koska. Rückblickend wunderte er sich selbst, wie routiniert und scheinbar unberührt er mit der Mitteilung des Inhabers umgegangen war, er solle in enger Zusammenarbeit mit den Steuerberatern und Rechtsanwälten der Firma einen Verkauf vorbereiten. Er hatte das irgendwie nicht recht geglaubt. „Das können die nicht machen“, hatte er zu seiner Frau gesagt, „der alte Herr hat immer mal wieder so spinnerte Gedanken.“ So hatte er sich selbst beruhigt. Auch gegenüber seiner Assistenz und dem leitenden Ingenieur hatte er die Sache heruntergespielt. Er fand jede Menge gute Gründe, weshalb der Verkauf niemals Wirklichkeit werden würde. Die Konjunktur war gerade völlig ungünstig. Es würde keine Kaufinteressenten geben. Die Kaufsumme würde zu niedrig sein. Die Gründerfamilie würde nicht zustimmen.

Erst als die Vorbereitungen durch die Rechtsanwaltskanzlei vorangetrieben wurden, wachte Koska aus seinen Träumereien auf. Und er wurde schlagartig wütend. War die Firma nicht auch sein Lebenswerk?! Was fiel dem Inhaber ein, ihm derart das Vertrauen aufzukündigen? Seine Zukunft zu verhageln?! Ein heiliger Zorn erfüllte ihn: Was für eine Zumutung, dass er hier noch mithelfen sollte, seinen eigenen Stuhl abzusägen! Er würde die Verhandlungen platzen lassen, jawoll! Der Inhaber war doch schon lange nicht mehr im operativen Geschäft tätig, der brauchte doch ihn und nicht umgekehrt. Das würde er ihm bei Gelegenheit mal klar machen...

Um die emotionalen Reaktionen auf eine gravierende Veränderung zu verstehen, eignet sich nach meiner Erfahrung das Modell „Tal der Tränen“, welches in Anlehnung an die Trauerphasen von Kübler-Ross entstanden ist. Demnach folgen auf die Ankündigung einer gravierenden, negativen Veränderung die Phasen

1. Verleugnung: die Veränderung nicht wahrhaben wollen, sie verdrängen oder bagatellisieren
2. Aggressive Phase: Wut auf die Verursacher, mit dem Schicksal hadern, sich auf (meist sinnlose) Kämpfe einlassen
3. Depressive Phase: sich kraftlos, mutlos und hilflos fühlen, trauern, sich passiv seinem Schicksal ergeben
4. Akzeptieren der Veränderung: langsame Neuorientierung, das Alte loslassen

Die Reihenfolge dieser Reaktionsweisen sollten nicht dogmatisch genommen werden, sie können auch individuell abweichen. Oft kommt es zu einem „Rückfall“, beispielsweise wird jemand nach einer Zeit der Niedergeschlagenheit wieder wütend, und erst mit dieser Energie schafft er den Blick nach vorne.

Das Konzept bietet aber gute Ansatzpunkte, in Change Situationen sich selbst und andere zu verstehen.

• Es ist menschlich, auf gravierende Veränderungen emotional zu reagieren. Dafür sollte man weder sich selbst noch andere verurteilen.
• Je nachdem, welches Reaktionsmuster gerade im Vordergrund steht, sollte unterschiedlich reagiert werden: Wenn Bedrücktheit vorherrscht, sind Aktivitäten sehr hilfreich. Bei Ärger sollte man sich dagegen bremsen, sonst wird Porzellan zerschlagen, das sich nicht so schnell wieder kitten lässt.
• Auch wenn wir uns fühlen, als kämen wir vom Regen in die Traufe, wenn die negativen Emotionen sich abwechseln, können wir darauf vertrauen, dass nach einigen emotionalen Wellen wieder eine realistische Sicht auftaucht und uns hilft, in der neuen Situation Fuß zu fassen.

In meinem Fallbeispiel hatte der Geschäftsführer seine zornigen Pläne nicht wirklich umgesetzt. Nachdem er sich an einem Wochenende bei Familie und Freunden die Wut von der Seele geredet hatte, wurde ihm klar, dass er damit nichts bewirken konnte. In der folgenden Woche fühlte er sich kraftlos, wie bleiern. Er saß an seinem Schreibtisch, starrte auf den Bildschirm und war zu keinem konstruktiven Gedanken fähig. In einem Meeting mit den Rechtsanwälten und dem Inhaber saß er schweigend dabei. Was sollte er nun noch beitragen? Es war doch sowieso alles zu spät. Es würde alles zerschlagen werden. Der Standort zugemacht, die Belegschaft entlassen, und er, ja er müsste das auch noch abwickeln. Um dann selbst arbeitslos zu sein...

Nach der Besprechung kam der Inhaber auf ihn zu und bat um eine Unterredung. Zu seiner Überraschung zeigte dieser Verständnis, ja, er machte ihm sogar Mut. Er, Koska, würde gebraucht, um einen guten Vertrag zu verhandeln und danach die Fusion mitzugestalten. Die Firma würde, wenn es eben ginge, mit Bestandsgarantie für den Standort verkauft werden. Sie beide sollten sich engmaschig besprechen, damit das Werk gut auf den Wechsel vorbereitet werden könnte und für den potentiellen Käufer erhaltenswert wäre.

Wir können uns gut vorstellen, dass es von da an mit Herrn Koska wieder aufwärtsging. Aber warum hatte der Inhaber diese heilsamen Sätze nicht früher gesagt?

Wahrscheinlich hatte er ähnliches durchaus ganz am Anfang ausgesprochen – nur traf das nicht auf offene Ohren! In der Leugnungsphase wird die Wahrnehmung sehr selektiv, wir verzerren die Informationen, überhören und vergessen sie. Selbst wenn der Inhaber das Gleiche ausgedrückt hätte, Herr Koska hätte es nicht verstanden, vielleicht noch nicht einmal bewusst gehört.

Ich bin in Change Projekten mehrfach gefragt worden: Kann man nicht eine Brücke über das Tal der Tränen bauen? So, dass man diese unangenehmen emotionalen Phasen nicht durchlaufen muss?

Leider Nein, denn die emotionalen Reaktionen zeigen an, dass sich auch innerlich etwas neu justieren muss. In der Verleugnungsphase bäumt sich das alte Bild unserer Wirklichkeit mit aller Kraft auf. Wir machen kognitive Klimmzüge, um es irgendwie zu retten. Doch es muss zusammenbrechen, damit wir uns dem Neuen öffnen können.