Mitarbeiter-Beurteilung - die Wirkfaktoren

Eine Projektgruppensitzung zur Einführung eines Beurteilungsverfahrens. Wir sind begeistert von den Möglichkeiten dieses Führungsinstruments und sammeln Zielsetzungen. Die Beurteilung soll

• in einem offenen und sachlichen Gespräch erläutert werden
• die Mitarbeitenden motivieren
• die Zielbindung an die Unternehmensziele verbessern
• die Leistungen steigern
• Wissens- und Leistungslücken sichtbar machen
• eine Grundlage für Bildungs- und Fördermaßnahmen bilden
• die Karrierewünsche der Mitarbeitenden aufnehmen und steuern
• die Zusammenarbeit von Mitarbeitenden und Führungskraft stärken
• Potenziale offenlegen
• Grundlage für Personalauswahl und Besetzungsentscheidungen sein
• zur Entscheidung über Beförderung und Bonuszahlungen beitragen
• die Identifikation mit dem Unternehmen stärken

Eine eierlegende Wollmilchsau. Ist das realistisch? Was sind Ihre Erfahrungen mit Beurteilungs- oder ähnlichen Feedbackgesprächen?

Nun ein ganz anderes Beispiel:

Frau Yilmaz seufzt, als sie in ihrem Maileingang die Ankündigung für die fällige Beurteilungsrunde entdeckt. Als ob nicht schon ohne das genug Arbeit da wäre! Sie markiert die Mail für eine spätere Bearbeitung und fährt mit ihrer Arbeit fort. An einem der Folgetage erstellt sie sich eine To-do-Liste:

1. Checken, ob es Verfahrensänderungen gibt
2. Mitarbeiter informieren
3. Zeitfenster blocken für die Gespräche
4. Zeitfenster blocken für die Vorberei...

Sie bricht ab. Das würde sie bestimmt wieder nur am Wochenende schaffen, wie letztes Jahr auch. Die Leute aus der Zentrale sollten mal einen Monat hier vor Ort arbeiten, dann würden sie solche unnötigen Zusatzbelastungen nicht mehr beschließen. Mehr Geld bekämen ihre Teammitglieder sowieso nicht, selbst die besten nicht. Und Disziplinarmaßnahmen für die Problembären gibt es in ihrer Firma auch nicht. Was also soll der Sinn sein?

Hier sehen wir: So einfach und selbstverständlich ist es nicht, dass der angestrebte Nutzen in der Praxis ankommt! Nun kenne ich eine ganze Reihe von Beurteilungsverfahren in verschiedenen Unternehmen und Branchen. Ich möchte meine Erfahrungen und Einschätzungen mit Ihnen teilen.

Zuerst: Auch, wenn es kein einfaches Führungsinstrument ist, halte ich Mitarbeiterbeurteilung für lohnenswert. Sie hat aber ihre Grenzen.

Es gibt einen Zielkonflikt zwischen den Zielen „Förderung und Entwicklung“ auf der einen und „Personalauswahl“ und „Bonuszahlungen“ auf der anderen Seite. Die ersten Punkte sind kooperativer Natur, ein Win-Win ist leicht möglich. Wenn Defizite behoben und Potenziale ausgebaut werden, wird sowohl den Beschäftigten geholfen als auch der Firma. Bei den zweiten Punkten ist es anders. Hier geht es um Beförderung und Prämien, daher kommen Interessenunterschiede ins Spiel.

Bei diesen Zielsetzungen muss sich das Unternehmen entscheiden: Geht es um Geld, dann sinkt die Offenheit in den Gesprächen. Ist eine offene Atmosphäre wichtig, in der beispielsweise eine Mitarbeiterin auch Unsicherheiten und Lernbedarf zugeben kann, dann sollte das Beurteilungsverfahren von monetären Entscheidungen getrennt werden.

Ein weiterer kritischer Faktor ist die Definition, was eine Einstufung, also „das Kreuzchen“ darstellt.

• Variante 1: Die Beurteilung ist definiert als das Feedback der Führungskraft. Es beinhaltet also nur die Sichtweise von Chefin oder Chef.
• Variante 2: Beide Beteiligte sollen sich im Beurteilungsgespräch auf eine gemeinsame Einstufung einigen.

Das zweite Modell scheint auf den ersten Blick mitarbeiterfreundlicher zu sein. Allerdings bekommt das Beurteilungsgespräch den Charakter einer Verhandlung. Mitarbeitende, die nicht gut im Verhandeln sind, können benachteiligt sein. Sie müssen letztlich ein „Kreuzchen“ unterschreiben, das sie nicht (komplett) teilen.

Das würde ich so absolut gar nicht beantworten können. Das Verfahren sollte zum Unternehmen und seiner Personalpolitik passen. Und verschiedene Formen haben auch verschiedene Auswirkungen – wie bei den o. g. Punkten.

Allerdings können die meisten Beurteilungsverfahren Nutzen bringen, denn für die Wirksamkeit halte ich vier Basisfaktoren für wichtig, die sich in fast allen Verfahren wiederfinden.

Diese grundlegenden Wirkfaktoren bemerkt man, wenn ein Beurteilungsverfahren „gelebt“ wird, wenn sich die Beurteilenden das Instrument angeeignet haben. Was bei der Einführung in die Präambel geschrieben wurde, das ist dann weniger wichtig.

Ein solch gelebtes Beurteilungssystem sorgt dafür, dass Führungskräfte

a) über jedes Mitglied ihres Teams nachdenken und es beobachten (nicht nur Sorgenkinder, und auch die sehr autonom Arbeitenden!)

b) auf die Anforderungen der jeweiligen Stelle und ihre Veränderungen achten

c) diese Anforderungen mit den Mitarbeitenden (Stelleninhabern) besprechen und die daraus abgeleiteten Prioritäten synchronisieren

d) und last not least: ihre Kernaufgabe wahrnehmen, nämlich ihre Arbeitszeit für Mitarbeiterführung im engeren Sinne nutzen, und nicht das Team nur verwalten.

Und wenn unsere Frau Yilmaz in diesem Sinne an die neue Beurteilungsrunde heranginge?

Ihr Vorgesetzter, Herr Oberried, war irritiert, als Frau Yilmaz vier Stunden an einem Sonntag als Arbeitszeit eintragen ließ. Beim nächsten Monats-Jourfixe sprach er das an: „Frau Yilmaz, sonntags? Was war los?“

Frau Yilmaz: „Ich wollte mich in Ruhe auf die Beurteilungsrunde vorbereiten. Und das hat sich auch gelohnt.“

„Inwiefern gelohnt?“

„Nun ja, mir ist aufgefallen, dass ich zu Frau Flammersheim gar keinen Kontakt habe. Ich kann die schlichtweg nicht einschätzen. Da kommen nie Probleme auf, die ist auch so ruhig, und irgendwie rutscht die mir unter der Wahrnehmungsschwelle weg.“

„Was haben Sie getan?“

„Erstmal ein Gespräch geführt. Und dann habe ich sie auch beobachtet. Ich glaube, sie kann mehr, sie braucht nur Ermutigung. Beispielsweise ist sie in der Bearbeitung recht fix, ohne dass die Sorgfalt leidet.“

„Das ist ja interessant!“

„Ja noch interessanter war mein Herr Proloff. Der kann sich ja recht gut verkaufen. Da hatte ich aber keinerlei Wahrnehmungen, wie der in punkto Zusammenarbeit und Kundenberatung agiert. Dem habe ich auch mal etwas mehr beim Arbeiten zugeschaut und seine Aussagen im Meeting hinterfragt. Also teamorientiert verhält der sich nicht.“

„Und haben Sie etwas unternommen?“

„Tja, das ist noch nicht abgeschlossen. Ich dachte, mit einem Kritikgespräch ist es erledigt, und wenn er sich danach angestrengt hätte, wäre ich auch bei der Beurteilung nicht überstreng gewesen. Aber Herr Proloff sah es gar nicht ein, dass er mal aushilft, wenn Not am Mann ist. Oder auch Infos weitergibt, die anderen nützen könnten. Das kostet Zeit, und ist auch frustrierend für mich. Er hat jetzt regelmäßig Gespräche mit mir und langsam nimmt er meine Anforderungen ernst. Dazu hat ebenfalls beigetragen, dass ich ihm in der Beurteilung bei „Kooperation“ Defizite bescheinigt habe. Ich bin mal gespannt, ob er Widerspruch einlegt.“

„Soweit ich weiß, hat bei Ihnen keiner die Beschwerdestelle angerufen. Aber Sie wissen ja, das ist bei uns kein Tabu. Manchmal ist es nötig, eine Auseinandersetzung auch zu führen.“

„Ja, es gab noch eine weitere Auseinandersetzung im Vorfeld der Beurteilungsrunde. Und zwar mit dem gesamten Team über die Anforderungen bei Kundengesprächen. Im Grunde war es mein Fehler. Für mich war es selbstverständlich, dass im heutigen Umfeld, mit den ganzen Preissteigerungen und der Konkurrenzsituation, der Umgang mit unzufriedenen Kunden das A und O ist. Aber ich habe das wohl nur in Nebensätzen thematisiert. Meine Mitarbeitenden sahen die Meckerkunden, wie sie die nannten, nur als Störfaktor. Und so waren sie überrascht von meinen so anderen und hohen Anforderungen in Beschwerdegesprächen.“

„Oha, wie haben Sie das denn gelöst?“

„Da ging es turbulent zu! Sie haben mir heimliche Erhöhung von Anforderungen und mangelnde Kommunikation vorgeworfen. Aber ich mag ja meine selbstständig denkenden Leute. Einen Teil der Kritik habe ich mir angezogen. Wir haben eine kleine Arbeitsgruppe eingesetzt, die kritische Kundensituationen gesammelt und Musterargumentationen ausgearbeitet hat. Fast alle meine Mitarbeitenden haben an sich gearbeitet, auch mit Beschwerdekunden zuvorkommend umzugehen.“

„Fast alle – lassen Sie mich raten, wer nicht!“

„Hacken wir doch nicht auf einem Mitarbeiter rum. Den krieg ich noch auf den richtigen Weg. Er will ja vorankommen, und es ist mein Job, die Überzeugungsarbeit zu leisten.“

„Das sehe ich auch so. Dann hat die Vorbereitung auf die Beurteilung ja gute Früchte getragen, und die Sonntagsstunden werde ich abzeichnen.“

Ein gut gelebtes Beurteilungsverfahren wirkt wie eine heilsamer Zwang auf die Führungskräfte, sich um die Mitarbeitenden und die Anforderungen zu kümmern – was ja ihr Job ist. Regelmäßig werden sie zu einer Überprüfung angehalten, ob sich etwas geändert hat. Das ist wie ein Update.

a) für die Einschätzung der Mitarbeitenden

b) für die Anforderungen an Arbeitsleistung und -verhalten

c) für die gemeinsamen Prioritäten, die daraus folgen

d) für die Kernaufgabe Mitarbeiterführung

Aus Unternehmenssicht sind das wichtige Aufgaben. Der Zeitaufwand, der außer Frage steht, ist aus meiner Sicht daher gerechtfertigt.