Anerkennungsgespräch - warum weniger hier mehr ist

Herr Warenkrog scrollte durch die Auswertung der Employee Experience – Erhebung, also das, was früher einfach Mitarbeiterbefragung geheißen hatte. Es war ja schon nützlich zu sehen, was die Beschäftigten so dachten. Sein Team hatte besonders kritisches Feedback im Bereich „Anerkennungskultur“ gegeben. Zuerst fühlte er einen kleinen Stich in der Magengegend, aber dann gab er sich einen Ruck und trug „Anerkennungsgespräche“ in seine Aufgabenliste ein. Eigentlich hatten sie ja recht, seine Leute. Kritik brachte er immer gleich an den Mann bzw. die Frau, aber wenn er zufrieden war, dann vergaß er regelmäßig, das zu erwähnen.

Na, haben Sie sich wiedererkannt? Das ist das übliche Verhalten. Und es ist auch logisch. Wenn ein Kritikpunkt auffällt, dann haben wir Handlungsdruck. Wir wollen das verbessern. Deshalb sprechen wir die zuständige Person an und fordern eine Veränderung.

Wenn alles glatt läuft, vielleicht sogar schneller oder besser als der Mindeststandard, dann müssen wir nichts tun. Es ist ja alles in Ordnung. Wir können durchatmen, lächeln, uns freuen. Dabei belassen wir es meist, wir haben genug zu tun, und ein Handlungsdruck besteht eben nicht.

...so wirkt das allerdings aus der Mitarbeiterperspektive. Das ganze Jahr rackert man sich ab, liefert korrekte Ergebnisse ab, und kein Hahn kräht danach. Dann hat man einmal einen Termin verpatzt, und schon steht ein Kritikgespräch an. Einfach ungerecht!

Herr Warenkrog wollte es nun ja besser machen. Doch die erste Gelegenheit ließ er verstreichen – er hatte keine Ahnung, wie er anfangen sollte. Hatte er da nicht mal ein Seminar gemacht, Führungsgespräche oder so? Er fand auch etwas in seinem Unterverzeichnis. Ein Lobgespräch war allerdings nicht dabei. Also stellte er sich selbst eine Agenda zusammen, am besten ähnlich wie beim Kritikgespräch:

1. Positive Ansprache
2. Feedback auf der Verhaltensebene
3. Hervorheben, was gut war
4. Folgen für die Abteilung, die Firma, den Kunden (hier natürlich positiv)
5. Persönlicher Dank und Verabschiedung

So sollte es doch gehen!

An einem der nächsten Tage kam die Gelegenheit, als Frau Kruse durch den Flur ging. „Guten Tag, Frau Kruse, schön, dass ich Sie sehe. Ich hoffe, Sie haben eine Minute Zeit?“ Die Mitarbeiterin wandte sich ihm zu. „Also mir ist neulich aufgefallen, dass Sie sehr flexibel sind. Sie haben ja vorletzten Freitag eigentlich einen freien Tag gehabt. Und da ist dann kurzfristig die Kollegin nicht erschienen, die eigentlich Spätdienst hatte. Weil sie krank war oder so. Und dann hat meine Vertretung Sie angerufen, und Sie haben sich ins Auto gesetzt und sind sofort hierhergefahren. Obwohl Sie dann zweimal hintereinander den Spätdienst hatten! Das fand ich sehr gut. Also richtig kundenorientiert! Damit haben Sie unsere Abteilung wirkungsvoll unterstützt. Und den guten Ruf der Firma gestärkt. Und sicherlich vielen Kunden weitergeholfen an dem Tag. Also ich möchte Ihnen hiermit noch einmal ausdrücklich danken und...“

Frau Kruse schaute die meiste Zeit auf den Boden. Am liebsten hätte sie mit den Augen gerollt. Was hatte der Chef denn da gerade? Kriegte der jetzt Fleißkärtchen, wenn er seine Leute lobte? Ah, bestimmt aufgrund der Befragung! Als er endlich fertig war, sagte sie höflich „Danke“ und verschwand in ihr Büro.

Loben in einem formalen Gesprächsformat – das funktioniert einfach nicht. Auch wenn die Sätze, jeder für sich betrachtet, zutreffend sind, verfehlen sie die Wirkung. Mitarbeitende fühlen sich nicht wertgeschätzt, sondern wie in einem falschen Film. Sie sind peinlich berührt und hoffen, dass die Situation bald zu Ende ist.

Das hat damit zu tun, dass loben keine Kommunikation auf Augenhöhe ist. Es gibt ein Oben und ein Unten. Der Chef entscheidet, was gut und lobenswert ist. Stellen Sie sich mal vor, Frau Kruse würde das umdrehen und ihren Chef loben: „Herr Warenkrog, schön, dass ich Sie sehe. Mir ist aufgefallen, dass Sie sich neulich sehr lernbereit gezeigt haben...“ Das kann man sich nicht so recht vorstellen.

Nach meiner Erfahrung kommt eine andere Variante aber durchaus vor: Wenn Mitarbeitende spüren, dass ihre Führungskraft gerade guter Stimmung ist, nutzen sie die Chance, etwas loszuwerden, was ihnen auf dem Herzen liegt. Obwohl das natürlich eine positive Reaktion ist, fühlen sich die Führungskräfte meist angegriffen.

Das nächste Anerkennungsgespräch versuchte Herr Warenkrog mit der langjährigen Mitarbeiterin Frau Kamp. Er lobte sie für ihre integrierende Art, die immer wieder Spannungen im Team abbauen half. Das Gespräch lief zunächst positiv, Frau Kamp hörte zu, nickte und lächelte sogar einmal. Doch dann ergriff sie selbst das Wort: „Herr Warenkrog, wo wir doch gerade mal so vertrauensvoll zusammen reden, da fällt mir was ein, was ich Ihnen schon lange mal sagen wollte. Ich zucke immer zusammen, wenn Sie in unserer Teambesprechung die Arbeitsstände abfragen. Ihre Stimme klingt da so streng und zackig, als ob Sie mit uns ganz unzufrieden sind. Das meinen Sie doch bestimmt nicht so.“ Herr Warenkrog versuchte, seine Verunsicherung zu verbergen. Er murmelte „Nein, bestimmt nicht“ und beendete das Gespräch schnell. Die gute Stimmung war verflogen.

Eigentlich ist es ja als positives Zeichen zu werten, wenn eine Mitarbeiterin sich in einem Anerkennungsgespräch so sicher fühlt, dass sie ein offenes Feedback an ihre Führungskraft gibt. Doch passiert dies überraschend, dann wissen die Vorgesetzten meist nicht recht damit umzugehen. Es entsteht eine peinliche Sprachlosigkeit, oder die Führungskraft verteidigt sich. Beides wird die Mitarbeiterin als Enttäuschung erleben und sich in Zukunft eher bedeckt halten.

Viele Mitarbeitende werden bei Lob misstrauisch. Sie trauen dem Braten nicht, sondern erwarten, dass ein irgendwie geartetes dickes Ende noch kommt. So können sie die Anerkennung natürlich nicht genießen.

Bald ergab sich für Herrn Warenkrog die nächste Gelegenheit. Er saß mit Herrn Güncan zusammen, der ihm den Zwischenstand eines Projektes berichtet hatte. Da fiel ihm ein, wie gut der Mitarbeiter dieses Projekt mit seinem Tagesgeschäft abgestimmt hatte – er hatte kaum Klagen gehört oder gar Engpässe lösen müssen. „Herr Güncan, wo Sie jetzt gerade hier sind, da möchte ich Ihnen noch etwas sagen. Mir ist aufgefallen, dass Sie Ihre Mitarbeit in dem Projekt sehr gut regeln. Also auch so selbstständig. Sie koordinieren die Auswärtstermine mit dem Team eigenständig. Und auch ihr eigenes Tagesgeschäft, das schaffen Sie weiterhin, ohne dass die Rückstände steigen. Ich sehe da eine hohe Leistungsbereitschaft und bin sehr zufrieden...“

Hier unterbrach ihn Herr Güncan. „Chef, wir können das abkürzen. Was haben Sie für mich?“ Herr Warenkrog mochte eigentlich die direkte Art von Güncan sehr, aber jetzt verstand er ihn nicht. „Was meinen Sie?“ „Ja, ist doch klar. Wenn Sie so einen Anlauf machen, da haben Sie doch einen weiteren Arbeitsauftrag für mich. Reden Sie nicht so drum herum, sondern sagen Sie einfach, was ich übernehmen soll!“ „Nein, da ist nichts, glauben Sie mir, ich wollte nur...“

Wieder schön gescheitert, der arme Herr Warenkrog. Aber meine Erfahrung zeigt genau das: Wenn Sie sich als Führungskraft Mühe geben und explizit Anerkennung aussprechen wollen, stehen die Chancen leider schlecht, dass es gut ankommt.

Mein Ansatzpunkt ist hier: Die Kommunikation muss auf Augenhöhe gebracht werden. Nur so ist sie ohne Beigeschmack annehmbar. Und deshalb muss sie persönlich sein – von dem Menschen in Führungsverantwortung kommen, weniger von der „Rolle“ Vorgesetzter bestimmt sein. So wird auch eine peinliche Stimmung vermieden.

Ausführliche Beschreibungen des positiven Verhaltens sind fehl am Platz, ebenso Begründungen des betrieblichen Nutzens. So etwas hat Platz in einem formalen Beurteilungsgespräch. Die Wirkung einer guten Anerkennung entsteht durch das Gefühl. Und je kürzer das Loben ausfällt, desto mehr Platz gibt es für die innere oder verbale Resonanz der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters. Deshalb nenne ich diese sprachliche Form gerne Anerkennungs-Bemerkung.

kurz

Die positive Leistung, das lobenswerte Verhalten soll eher angedeutet als ausführlich beschrieben werden. Ein oder zwei Sätze, so viel, bis das Gegenüber weiß, was gemeint ist.

persönlich

Die Hauptbotschaft ist etwas Anderes, nämlich das positive Gefühl der Führungskraft. Sie hat sich gefreut, war erleichtert, dankbar, stolz oder begeistert. Sich zu fragen „Was fühle ich denn eigentlich in Bezug auf diese gute Leistung?“, das ist meist ein neuer Aspekt. Sich bewusst über positives Arbeitsverhalten der eigenen Mitarbeitenden zu freuen ist auch gut für die eigene Motivation. Und es führt zu einer authentischen Botschaft auf Augenhöhe.

prägnant

Diese darf nicht zerredet werden, deshalb ist die Anerkennungsbemerkung schnell abzuschließen, z. B. mit einem Abschlusswort wie „Danke“. Wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin noch etwas beitragen will, kann die Führungskraft einfach zuhören.

• "Frau Kruse, Sie sind ja letzten Freitag für die erkrankte Kollegin eingesprungen. Ich war so erleichtert, dass der Spätdienst ohne Streit sichergestellt werden konnte. Herzlichen Dank dafür!“
• „Frau Kamp, Sie haben sich letzte Woche so gut um die neue Kollegin gekümmert. Ich habe mich richtig gefreut. Danke!“
• „Herr Güncan, Sie haben trotz Ihrer Projektmitarbeit keine Rückstände aufgebaut. Ich bin sehr zufrieden, ja auch ein bisschen stolz auf Sie. Prima!“

Von Führungskräften, die so etwas anwenden, habe ich immer wieder gehört, dass es richtig Spaß macht. Sie suchen geradezu nach lobenswertem Arbeitsverhalten, um eine Anerkennungsbemerkung loszuwerden! Auf eigene positive Gefühle zu achten, und jemand anderen ein gutes Gefühl zu geben, das stimuliert das Belohnungszentrum im Gehirn.