Agil führen - nur ein Etikettenschwindel?

Alle sollen jetzt agil führen. Führungskräfte sind vielfach skeptisch – vielleicht zu Recht. Sind agile Prinzipien wirklich sinnvoll auf andere Unternehmen zu übertragen? Oder handelt es sich mehr um eine Marketingidee von Beratern? Und wie soll eine Führungskraft vorgehen, die zu agiler Führung aufgefordert ist, ohne überzeugt zu sein?

Die Konzepte des agilen Arbeitens kommen aus der Software-Entwicklung. Ausgangspunkt war die Kritik an den zu langen und unflexiblen Planungszyklen des damals, Ende der 90er Jahre, vorherrschenden Projektmanagements, Wasserfall-Modell genannt. Dort wurde von oben nach unten zunehmend detaillierter geplant. An der Basis hatten die Software-Entwickler das Geplante abzuarbeiten. Bis die Vorgaben dort ankamen, waren sie jedoch manchmal schon überholt.

Dagegen setzten die agilen Managementkonzepte eine iterative, kurzzyklische und kundenzentrierte Vorgehensweise mit Teamverantwortung und kontinuierlicher Verbesserung als zentralen Aspekten. (vgl. Agiles Manifest, 2001; Blogartikel "Kernelemente des agilen Arbeitens", 2021)

Bei dieser Arbeitsweise sind die Führungsfunktionen aufgeteilt. Es gibt nicht die eine „normale“ Führungskraft. Ein Manager ist für ein agiles Team disziplinarisch zuständig, sorgt für die Rahmenbedingungen wie Arbeitsmittel, mischt sich aber nicht in die Arbeit ein. Er deckt eher so die Verwaltungsaspekte ab.

Das sind die wichtigeren Führungsrollen. Der Product Owner definiert die Produkteigenschaften: „Das Feature muss dies können“. Er ist quasi so etwas wie der Auftraggeber für das agile Team. Seine Verantwortung besteht darin, dass er die richtigen, relevanten Anforderungen definiert, die Kunden auch bereit sind zu kaufen. In unserem Sit plus+ Modell deckt er die unternehmerische Seite der Führung ab, die Ziel- und Leistungsdimension.

Die Rolle des Scrum Masters hingegen umfasst Aufgaben der Dimension Mitarbeiterorientierung. Ein Scrum Master unterstützt das Team bei seiner Arbeit. Beispielsweise moderiert er Meetings, motiviert und kümmert sich um den Teamzusammenhalt. Seine Verantwortung liegt darin, dem Team die optimalen Rahmenbedingungen für eine produktive Arbeit zu ermöglichen.

Häufig übersehen: viele herkömmlichen Führungsaufgaben liegen bei den agilen Entwicklern selbst! Sie schätzen den Arbeitsaufwand, organisieren die Zusammenarbeit und den Know-how-Transfer.

Als allgemeine Prinzipien agiler Führung werden daraus abgeleitet, den Mitarbeitenden mehr Entscheidungsmacht zu geben, Teamarbeit und Selbstorganisation zu betonen und Kontrolle durch Vertrauen und lange Leine zu ersetzen.

In der agilen Modewelle sollen Führungskräfte plötzlich agil führen, während das Unternehmen in der klassischen hierarchischen Organisation verbleibt. Von oben werden die Ziele vorgegeben wie eh und je – was ich nicht verwerflich finde. Aber dann erfolgt ein Systembruch, denn die Teams an der Basis sollen selbstverantwortlich, kooperativ und flexibel die Ziele erreichen. Welche wesentlichen Voraussetzungen für agiles Arbeiten fehlen?

• Das freie Aushandeln der Aufgaben durch das Team (agil: für den Sprint)
• das Commitment des Teams
• die Entscheidungsmacht des Teams über die Einteilung der Arbeiten
• Oft ist nicht einmal Teamarbeit im engeren Sinne vorgesehen, jeder hat Einzelaufgaben

Wie wirkt das wohl auf die Mitarbeitenden, wenn ein Unternehmen Aufgaben und Prozesse – wie immer – präzise vorschreibt, aber nun die Ergebnisverantwortung von den Teams fordert?

„Mehr Druck ohne mehr Einfluss“, so würde ich das nennen. Verständlich, wenn Teams dann in Deckung gehen und die Verantwortung gar nicht wollen. Die Situation verbreitet Unsicherheit.

Zwischen den Zeilen könnte man den Vorwurf lesen, bisher hätten die Angestellten wohl Flexibilität und Problemlösung vermissen lassen. Wenn sie dann gleichzeitig als die wichtigste Produktiv-Ressource gehyped werden, wie soll das glaubwürdig rüberkommen?

Die Führungskräfte werden regelmäßig als Kontrollfreaks kritisiert, die nicht loslassen können und ihren Teams nichts zutrauen. Sicherlich gibt es das. Aber ist nicht ein großer Teil solchen Handelns eine sinnvolle Reaktion? Wenn ich als Leitung an Zahlen gemessen werde, dafür geradestehen muss, dass die Ziele erreicht werden – soll ich mich dann völlig heraushalten? Bedenken Sie: Eine derartige Situation kommt im „original“ agilen Management nicht vor. Der Product Owner hält sich heraus, nachdem und weil das Team sich committet hat.

In den sogenannten hybrid-agilen Organisationsformen laufen die Basisführungskräfte Gefahr, an diesen Systembruchstellen zerrieben zu werden. Könnte man nicht genauso gut sagen: Wenn sie die Kontrolle nicht loslassen, dann kämpfen sie wenigstens? Sicher gibt es ein Zuviel an Kontrolle, allerdings ist meiner Erfahrung nach das größere Problem die Nicht-Führung, das Laisser-faire. Führungskräfte als Verwalter einer Leitungsfunktion, die Mails bearbeiten und an (Zoom-)Meetings teilnehmen! Sie freuen sich über das agile Motto, mit dem sie ihre Nichtpräsenz begründen können.

Das originale agile Management hat damit angefangen, das Wasserfall-Modell des Top-Down-Planens abzuschaffen. Die Planung erfolgt von unten und mit den Kunden. Das bildet die Grundlage, auf der agile Methoden wie Daily Standup oder Kanban-Board sinnvoll und notwendig sind, damit Teams ihre Arbeit gut organisieren können. Wenn die Arbeitsprozesse und –ziele weiter von oben vorgegeben werden, dann verkommen diese Tools zu leeren Ritualen.

Dabei vergleichen Sie: Wie nahe liegt die „normale“ Unternehmenskultur am agilen Mindset? Wie ernst ist ein agiler Change gemeint, mit allen Konsequenzen? Dafür ist insbesondere relevant, ob das Unternehmen in einer Phase von dynamischen Veränderungen ist. Dann sind agile Prinzipien nämlich unübertroffen.

Wenn Sie das bejahen können, ist es erfolgversprechend, die agilen Prinzipien auch in einer hybriden Umgebung auszuprobieren. Wenn der Kontext eher für eine Modewelle spricht, dann rate ich zur Vorsicht.

Die agilen Methoden haben ihren Ursprung in komplexen Aufgaben von Fachexperten, die relativ frei und eigenverantwortlich, aber auch im Team bearbeitet wurden. Wie passt das zu den Arbeitsprozessen in Ihrem Verantwortungsbereich?

Sind sie ähnlich, dann werden agile Methoden passen und vermutlich gut angenommen werden. Möglicherweise war die bisherige Arbeitsweise auch nicht so weit weg davon, nur wurde sie nicht als agil bezeichnet.

Doch viele Arbeitsprozesse können gar nicht so gestaltet werden. Wenn z.B. Sicherheitsvorschriften, Recht oder Regulatorik genaue Vorgaben verlangen, dann ist für freie und flexible Arbeit kein Platz.

Teamarbeit ist dann sinnvoll, wenn die Wertschöpfung gemeinschaftlich geschieht, so dass durch den Austausch ein Mehrwert entsteht. Ein Daily Standup nervt aber, wenn jeder anschließend für sich allein arbeitet und die eingesetzte Zeit keinen Gewinn bringt.

Agile Methoden stärken die Problemlösung bei neuartigen Anforderungen. Sind dagegen gleichartige Aufgaben zu erledigen, so muss das Rad nicht ständig neu erfunden werden.

Ein Blick auf die Art der Aufgaben kann also unterscheiden helfen, ob agile Methoden tatsächlich die Arbeit erleichtern und die Produktivität erhöhen können.

Agile Führung gibt den Mitarbeitenden Gestaltungsfreiraum, setzt auf Selbstorganisation und Vertrauen. Das ist sinnvoll, wenn die Beschäftigten über eine hohe Fachkompetenz und die richtige Einstellung verfügen. Dann können sie besser planen und organisieren als die Führungskraft. Die Ziele des Unternehmens werden unaufgefordert mit bedacht. Selbstkontrolle plus Reflexion mit Verbesserungsideen sorgen für Qualität. Was kann eine Chefin, ein Chef da noch verbessern? Nichts, höchstens durch positives Feedback und Hintergrundinfos den Wert einer solchen Arbeitsleistung bestätigen.

Im Sit plus+ Modell der modernisierten Situativen Führung entspricht dies dem Führungsstil 4, der für hochkompetente Mitarbeitende passend ist. Die Führungskraft tritt in den Hintergrund, sie sorgt für einen guten Rahmen und fordert zu Spitzenleistungen heraus, wie der Trainer eines Spitzensportlers.

Eine solch weite Führung verfehlt aber bei wenig kompetenten und / oder falsch motivierten Mitarbeitenden die positive Wirkung. Mit Eigenorganisation sind solche Beschäftigten überfordert oder sie setzen die falschen Prioritäten. Ohne Kontrolle bleibt das nur länger unentdeckt – zum Nachteil für Firma und Mitarbeiter.

Für die Mitarbeitenden im Kompetenzgrad 4 jedoch sind agile Führungsprinzipien Impulse zum Wachstum. Da brauchen Sie auch nicht zu warten, bis Ihr Unternehmen Agilität offiziell ausruft!