Mitarbeiter-Orientierung - je mehr desto besser?

Das ist für die Mitarbeitenden ein schönes Angebot. Allerdings macht das Prinzip einer „jederzeit offenen Tür“ jegliche Arbeitstechnik bei der Führungskraft zunichte. Und bei den meisten Führungspositionen ist es auch illusorisch, weil der Chef gar nicht am Arbeitsplatz ist: Besprechungen, Kundenbesuche, Projekte, Dienstreisen. Und wenn der Vorgesetzte da ist: Wer nimmt die Zeit in Anspruch? Sind das immer die richtigen? Oft sind es eher die Mitarbeiter, die ein hohes Kommunikationsbedürfnis haben.

Ein ausgiebiges Angebot davon ist für die Mitarbeitenden natürlich bequem. Ich habe ein Problem? Dann lege ich es doch einfach dem Chef auf den Schreibtisch bzw. in den Outlook-Eingang. In der Folge arbeitet die Führungskraft die Aufgaben ihres Teams ab, anstatt sich auf ihre originären Aufgaben zu konzentrieren. Besonders die sicherheitsbedürftigen Mitarbeiter, die Angst vor Fehlern haben, werden häufig um Unterstützung bitten. Doch Helfen kann das eigene Lernen behindern! So erzieht man sich unselbstständige Beschäftigte. Auf der anderen Seite gibt es Personen, die sich schwer damit tun, Hilfe anzunehmen. Sie werden viel zu spät nach Unterstützung fragen und vorher viele Überstunden angehäuft oder sogar Fehler gemacht haben.

Gerade sozial eingestellte Führungskräfte nehmen die Menschen nicht nur in ihrer Leistungsfunktion wahr, sondern als Person mit Stärken und Empfindlichkeiten, mit ihrem familiären Umfeld, ihren Hobbies und den Wechselfällen des Lebens. Eine solche Wahrnehmung ist erst einmal gut. Doch was folgt für das Führungshandeln? Wenn die Grenze zwischen betrieblichem und persönlichem „Kümmern“ verschwimmt, wird es schwierig: Wieviel Zeit für Gespräche bekommt ein Mitarbeiter, der gerade eine persönliche Krise durchmacht? Wieviel Sonderausnahmen gibt es für die Mitarbeiterin, die ihre alte Mutter pflegt? Wie wirkt es auf die anderen Teammitglieder, wenn der alleinerziehende Vater immer kurzfristig ausfällt? Sie merken: Fürsorglichkeit für die Einzelperson und Führungsverantwortung für die Abteilung gehen nicht automatisch gut zusammen.

Aber Wertschätzung und Anerkennung, das kann doch nur positiv sein, oder? Grundsätzlich ja: ein respektvoller Umgang und ein freundlicher Ton, gerne mit Humor, das schadet nie.

Doch mit der Anerkennung ist es schon anders. Die Abteilung ist keine Familie, sondern beruht auf Vertragsverhältnissen. Es gilt Leistung gegen Lohn. Diesen Leistungsanspruch muss die Führungskraft auch vertreten. Gibt sie allen Mitarbeitenden die gleiche Anerkennung, obwohl einige viel und andere wenig leisten, dann wird das schnell als ungerecht empfunden. Fehlmotivierte Mitarbeiter – solche, die könnten, wenn sie denn wollten – müssen aufgerüttelt werden. Verständnis und Wertschätzung belassen sie in ihrer falschen Einstellung, während eine kräftige Kritik ein Nachdenken und Umdenken einläuten kann.

Zuweilen steckt hinter einer (zu) hohen Mitarbeiterorientierung die Angst, abgelehnt zu werden. Doch bekommt man mit einer nachgiebigen Haltung Akzeptanz? Konflikte gehören zum Führungsalltag dazu. Man muss auch durch Gegenwind hindurchgehen. Genau dann zeigt man Autonomie und seine eigene, klare Linie.

Wenn wir nach diesen Reflexionen auf die Mitarbeiter-Orientierung schauen: ja, was ist denn dann eine gute Richtschnur?

Als erstes hilft die Rollenklarheit: Es geht nicht um Nächstenliebe oder Sozialarbeit, sondern um eine Führungsdimension in einer Organisation. Auch Mitarbeiter-Orientierung muss als

• den Zielen des Unternehmens dienen
• die Leistung sicherstellen
• und den Mitarbeiter weiterentwickeln.

Ein zweiter Leitgedanke ist die Individualität. Mein Kernverständnis von Mitarbeiter-Orientierung ist, jeden Beschäftigten individuell zu sehen und zu behandeln. Nur damit können wir mit den Zielkonflikten, die oben aufgezeigt wurden, sinnvoll umgehen.

Und daraus folgt als drittes, dass ein aktiv differenzierendes Führungshandeln erforderlich ist! In jeder Situation muss die Führungskraft schauen: Wo steht dieser Mitarbeiter, wo muss er hin, und wie agiere ich, dass er sich bewegt?

Ein paar Beispielsituationen: Der Abteilungsleiter, nennen wir ihn Herrn Hinterhuber, hatte bemerkt, dass Frau Fröhlich und Herr Wichtig in letzter Zeit verstärkt immer wieder Rücksprache bei Kleinigkeiten suchten. Er fragte nach.

Frau Fröhlich hatte vor ein paar Wochen einen falschen Bescheid rausgeschickt. Es kam zu Beschwerden, sie musste eine Stellungnahme schreiben, was ihr sehr peinlich war. Nun war sie ängstlich. Was heißt hier Mitarbeiter-Orientierung? Wenn Herr Hinterhuber weiterhin einspränge, würde sie aus der Ängstlichkeit nicht herauskommen. Er erinnerte sie daher an ihre überwiegend fehlerfreie Arbeit der letzten Jahre und half ihr, dass sie den Fehler nicht mehr überbewertete. Seine Bereitschaft, aktuelle Bescheide Korrektur zu lesen, schränkte er jedoch ein.

Wie kann es denn mitarbeiterorientiert sein, wenn eine Führungskraft die Mitarbeiterin abweist, die einen Rat will? Das hört sich erst einmal paradox an, aber wenn Herr Hinterhuber die Fachkompetenz von Frau Fröhlich richtig einschätzt, dann kann sie es alleine, und nur indem sie sich das wieder traut, wird sie ihre Zuversicht zurückgewinnen.

Bei Herrn Wichtig konnte Herr Hinterhuber keinen besonderen Grund für den gestiegenen Gesprächsbedarf herausfinden. Seine Vermutung ging jedoch dahin, dass Herr Wichtig sich zu wenig beachtet fühlte, nachdem im Sommer zwei Fachkräfte aus der Nachbarabteilung ins Team gekommen waren und sich die Gruppendynamik dadurch verändert hatte. Er hielt ein paar Tage Augen und Ohren offen, ob es Anzeichen gab, dass Herr Wichtig irgendwie diskriminiert würde. Doch er bemerkte nichts Auffälliges. Also erklärte Herr Hinterhuber auch hier, dass er die Anzahl der Gespräche wieder zurückfahren wolle. Allerdings bot er Herrn Wichtig eine Zusatzaufgabe an. Ein zentraler Arbeitsprozess war Anfang des Jahres verschlankt worden, und nun sollte evaluiert werden, wie sich das im Arbeitsalltag bewährte. Herr Hinterhuber hatte sich gedacht, dass, wenn seine Hypothese stimmen würde, für Herrn Wichtig damit ein nützlicher Weg eröffnet würde, seine Bedeutung im Team zu stärken. Fachlich traute er ihm das allemal zu.

Dreh- und Angelpunkt ist auch hier die Frage: Wie beurteile ich das als Führungskraft? Ich muss die Bedürfnisse des Mitarbeiters wahrnehmen, aber nicht absolut setzen. Ebenso wichtig ist, die Kompetenz einzuschätzen, und beides mit den Leistungszielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Das Sitplus+ - Modell gibt klare Hinweise: Wieviel Mitarbeiterorientierung ist bei diesem Mitarbeiter sinnvoll?

Für die Beschäftigten mit mittlerer Kompetenz (und angemessener Motivation) ist ein individuelles Eingehen, viele Führungsgespräche, Unterstützung und Anerkennung am wichtigsten. Sie profitieren am meisten davon und können sich genau dadurch verbessern.

Mitarbeitende mit hoher Kompetenz (und guter Motivation) brauchen nicht mehr so viel „Kümmern“, sie können, sollen und wollen meist auch alleine laufen. Doch hier ist eine andere Facette von Mitarbeiterorientierung wichtig: die Partizipation. Solche Mitarbeiter sollen eingebunden werden und mitentscheiden.

Bei Teammitgliedern mit wenig Kompetenz nützt Mitarbeiterorientierung leider kaum: Ihnen fehlt die fachliche oder handwerkliche Grundlage. Da helfen Anleitungen, Checklisten oder das praktische Vormachen mehr! Die individuellen Gespräche können aufmuntern, bleiben aber im Hintergrund.

Wieviel Zeit ich für welche Mitarbeiter aufbringe, das ist eine wichtige Führungsentscheidung. Weder soll ich die Zeit auf alle gleich verteilen, noch sie denen geben, die ständig bei mir in der Tür stehen. Eine überlegte Planung ist zu empfehlen. Auch und gerade, damit nicht die Mitarbeiter nur die Zeitreste bekommen, die nach den C-Prios wie Mailbearbeitung übrigbleiben.